質(zhì)量問(wèn)題，是每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)都不可避免的。如何解決這一問(wèn)題，成為企業(yè)最頭疼的問(wèn)題。其中，有的企業(yè)想到了罰款。那么，罰款就能解決質(zhì)量問(wèn)題嗎？
先來(lái)看一則某企業(yè)《產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題（事故）處罰管理規定》。
本規定申明：處罰只是手段，提高產(chǎn)品質(zhì)量才是目的。
一、公司外購、外協(xié)不合格品處罰
a) 返工品：公司內部由責任單位負責人安排責任人返工返修，不計報酬，返工完備交檢驗復檢。若返工品責任人不在現場(chǎng)，由車(chē)間安排其他人員返工，返工費用由責任人承擔。并扣罰責任人20～50元，數量大的、成本高的要加倍處罰。
b)返修品、回用品：屬外購的按購進(jìn)價(jià)的90%計算；公司內的、外協(xié)的工序無(wú)加工費。如與質(zhì)檢人員有關(guān)的情況，質(zhì)檢人員另外按4.3 c)、d)、e)條執行。
c)廢品：外購、外協(xié)件賠償全部經(jīng)濟損失(包括材料費、工序加工費等)，鑄件類(lèi)的可采取調換合格坯料和賠償工序加工費的方式
公司內部人員按4.2.2條執行。
本著(zhù)以教育為主的目的，對于公司內部人員最初幾次發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題的處罰，按以下?lián)p失比例執行（各責任人在承擔損失比例的基礎上，再按責任的大小承擔損失）。但是，所有員工不允許頻繁出現質(zhì)量問(wèn)題，在一年度中出現質(zhì)量問(wèn)題的頻次及比例按以下規定執行：
a) 第1～4項累計發(fā)生3次以上的，第2～5項從第4次開(kāi)始依次提升處罰比例10%，直至100%。
b) 第5項發(fā)生1次以上的，第2～5項從第2次開(kāi)始依次提升處罰比例10%，直至100%。
c) 第1～5項累計發(fā)生5次（第5項都按2次計算）以上的，第6～8次按經(jīng)濟損失的120%處罰，第9次開(kāi)始按經(jīng)濟損失的150%處罰（對于任何個(gè)人或供方處罰達到150%后，要考慮其能否勝任此項工作，并限期整改，如無(wú)明顯提高，則勸其離職或取消其供方資格）。4.2.3外協(xié)戶(hù)的發(fā)生頻次按第4.2.2 c)條執行，鑄造廠(chǎng)家可按第4.2.2 c)條放寬至8次、9～14次、15次執行。
二、各責任人在不合格品中的責任
a) 凡因首件未按規定送檢造成的廢品，由操作者100%承擔損失比例。
b) 凡首檢合格的、車(chē)間質(zhì)檢員巡檢或完工檢發(fā)現的廢品，由操作者100%承擔損失比例。
c) 凡首檢合格的、車(chē)間質(zhì)檢員巡檢或完工檢未發(fā)現的廢品，被總檢員發(fā)現的，操作者按70%扣罰，質(zhì)檢員按30%扣罰。
d) 凡首檢被質(zhì)檢員誤確認為合格的廢品，操作者按30%扣罰，車(chē)間質(zhì)檢員按70%扣罰。
e) 對于已入庫的零部件，如有不是總檢員發(fā)現的不合格品，除按以上規定處理外，屬返修品、回用品的對總檢員按損失的30%扣罰，屬廢品的對總檢員按損失的20%扣罰。
三、管理部門(mén)領(lǐng)導的質(zhì)量責任
一年度內本部門(mén)發(fā)生的不合格品累計造成的經(jīng)濟損失達到4000元以上的，技術(shù)部長(cháng)按經(jīng)濟損失超出部分的10%扣罰。
一年度內本車(chē)間發(fā)生的不合格品累計造成的經(jīng)濟損失達到6000元以上的，車(chē)間主任各按經(jīng)濟損失超出部分的10%扣罰。
一年度內采購、外協(xié)的不合格品累計造成的經(jīng)濟損失達到12000元以上的，供銷(xiāo)部長(cháng)按經(jīng)濟損失超出部分的10%扣罰。
一年度內本部門(mén)發(fā)生的不合格品累計造成的經(jīng)濟損失達到8000元以上的，生產(chǎn)部長(cháng)按經(jīng)濟損失超出部分的10%扣罰。
一年度內全公司發(fā)生的不合格品累計造成的經(jīng)濟損失達到20000元以上的，質(zhì)檢部長(cháng)按經(jīng)濟損失超出部分的10%扣罰。
這只是其中一部分內容，規定中還有比如工藝設計、裝備車(chē)間、供應采購、倉管等相關(guān)罰款規定。在此就不一一列舉。那么，問(wèn)題來(lái)了，如果一家企業(yè)這般規定罰款，就能解決質(zhì)量問(wèn)題嗎？下面是一位行業(yè)同仁的觀(guān)點(diǎn)。
我想某些公司建立罰款制度是為了質(zhì)量管理，是不得已而為之的一種質(zhì)量管理手段。也是為了對做錯事情人的一種懲罰，一種告誡，希望其不能再出錯，也是對其他人的一種震懾。但是，有某些公司則把質(zhì)量罰款作為目的。曾經(jīng)有個(gè)公司對品管員下任務(wù)，每個(gè)月要開(kāi)出多少張罰單，否則要扣掉品管員的績(jì)效工資。這樣把罰款作為目的的公司最后是生產(chǎn)部和質(zhì)量部關(guān)系很僵，甚至于出現品管員在上夜班時(shí)被生產(chǎn)部員工毆打的情況。說(shuō)實(shí)話(huà)，我不贊成為了罰款而罰款，也不贊成非得把質(zhì)量情況與罰款扯在一起。
罰款實(shí)際上是管理制度的一種體現方式，靠制度管人也沒(méi)有錯。但是，我認為質(zhì)量問(wèn)題應該通過(guò)查找原因，分析問(wèn)題的根源，想辦法解決問(wèn)題，而不是靠罰款解決。實(shí)際上，在我的職業(yè)生涯中，沒(méi)有看見(jiàn)靠罰款能解決的質(zhì)量問(wèn)題。罰款只是維護制度的一種方式而不是解決質(zhì)量問(wèn)題的工具，實(shí)際工作過(guò)程中很多人寄希望靠罰款來(lái)解決質(zhì)量問(wèn)題。
靠罰款真能解決質(zhì)量問(wèn)題嗎？我的答案是不能。罰款有時(shí)會(huì )引來(lái)工人的不滿(mǎn)，造成更大的損失。我建議想做好質(zhì)量的公司，要少用罰款和慎用罰款的方式來(lái)解決質(zhì)量問(wèn)題，而應該靠提高技術(shù)來(lái)解決質(zhì)量問(wèn)題，靠提高員工的質(zhì)量意識和操作技能來(lái)解決質(zhì)量問(wèn)題，靠轉變管理者思維方式來(lái)解決質(zhì)量問(wèn)題。